Funkcjonowanie szkoły jest procesem dynamicznym i opartym na ciągłym rozwoju. Nie ulega wątpliwości, że szkołą powinna być poddawana stałym zmianom, dzięki którym podnosi jakość świadczonych usług. Cechy organizacji uczącej się wskazują na konieczność postrzegania zmiany jako naturalnego czynnika rozwoju1.
Zmiana to proces wieloaspektowy, przez co jest złożony i trudny we wdrażaniu. Struktura zmiany, jej składowe i poszczególne etapy są ważnymi elementami, jednak aby osiągnąć powodzenie w realizacji założeń, należy mieć na względzie warunki, w których zmiana będzie realizowana. Okoliczności środowiskowe, społeczne, potencjał zespołu oraz czynniki materialne i techniczne stanowią o ewentualnych sukcesach czy porażkach.
Dlaczego zatem przeprowadzenie zmiany w szkole jest tak trudne, a czasami nawet niemożliwe?
- Boimy się tego, co nieznane; powoduje to naszą niepewność i najczęściej wywołuje negatywne wyobrażenia porażki.
- Słysząc o zmianie, myślimy o działaniu mającym szeroki zakres, np. reforma. Tak naprawdę pojęcie zmiany może odnosić się do poszczególnych obszarów działalności placówki lub do całokształtu jej funkcjonowania.
- Mamy negatywne doświadczenia związane z wprowadzaniem mało efektywnych zmian.
- Brak pomysłu na zmianę. Wprowadzanie zmian wymaga świadomych działań na podstawie opracowanej strategii. Warto podkreślić, że każda zmiana powinna mieć indywidualny charakter i być wynikiem potrzeb danej placówki.
Zakładając, że zmiana oznacza rozwój, można stwierdzić, że jest ona potrzebna każdej placówce. Istnieją jednak organizacje, w których można zauważyć poważne nieprawidłowości w funkcjonowaniu, wówczas wymaga się natychmiastowego działania. E. Masłyk dokonała porównania symptomów nieprawidłowości w funkcjonowaniu organizacji – szkoły (tab. 1)2.
Przygotowanie do wprowadzenia zmiany
Zmiany, bez wątpienia, powinny być procesem zamierzonym i zaplanowanym. Chaotyczne działanie w tej kwestii zapewne nie przyniesie pozytywnych rezultatów.
B. Grouard i F. Meston formułują 10 podstawowych elementów przygotowania i przeprowadzenia zmian:
- określenie wizji zmian, rozumiane jako ustalenie celów zmian i głównych sposobów ich realizacji;
- pobudzanie do zmian, czyli tworzenie dynamiki zmian wśród pracowników, legalizacja wizji zmian i określenie kierunków doskonalenia;
- przyspieszanie procesu zmian, określanie struktury projektów i sposobów funkcjonowania zdolnych wspierać, ułatwiać i przyspieszać zmiany;
- pilotowanie zmian, rozumiane jako określanie i kierowanie działaniami zapewniającymi najlepszy przebieg procesu zmian;
- realizowanie zmian, czyli ich urzeczywistnienie, realizowanie wizji oraz generowanie zamierzonych wyników ekonomicznych i jakościowych;
- kształtowanie współuczestnictwa w procesie zmian, zapewnianie uczestnictwa wszystkich pracowników, których zmiany dotyczą, dzięki czemu osiąga się wzbogacenie wizji i ułatwienie jej realizacji;
- kierowanie aspektami emocjonalnymi zmian;
- pokonywanie oporów i blokad spowodowanych zmianami;
- kierowanie zmianami w podziale i sposobach sprawowania władzy, co oznacza reorientację stosunków w procesie sprawowania władzy w celu zapewnienia jej spójności z wizją i uczestnictwa w procesie zmian;
- kształtowanie nowych kompetencji i postaw pracowników; wprowadza się tu zarówno kształcenie techniczne, jak i w zakresie stosunków międzyludzkich, co umożliwia stworzenie pracownikom możliwie najlepszych warunków uczestnictwa w procesie zmian.
Jeżeli zauważyliśmy konieczność wprowadzenia zmiany, warto swoje działania oprzeć na jakiejś strategii. Bardzo efektywnym rozwiązaniem w ostatnich latach okazała się metoda wpisana w model ESP (Education Strategic Planning). Model ten został opracowany przez zespół ekspertów na podstawie szczegółowych analiz przeprowadzonych w 200 szkołach na świecie, które odnoszą wyjątkowe sukcesy. Model ten zawiera następujące części składowe:
- koncepcja pedagogiczna,
- system doskonalenia kompetencji nauczycieli,
- monitorowanie,
- ewaluacja,
- przestrzeń.
Działania, które należy podjąć zgodnie z modelem ESP (Education Strategic Planning):
- Zmiana w odpowiedzi na realne potrzeby. Jak już wcześniej wspominano, niezwykle istotną kwestią jest indywidualny charakter zmiany. Każda placówka ma inne potrzeby, które należy uwzględnić i zgodnie z nimi podejmować działania mające na celu rozwój instytucji.
- Ład i porządek. Chcąc pracować zgodnie ze strategią ESP, trzeba wdrażać każdy z pięciu składowych elementów, bez możliwości pomijania któregoś z nich. Dobór tych części nie jest przypadkowy i tylko wdrożenie wszystkich daje podstawę do sprawnego wprowadzania zmiany. Działanie niezgodne z zalecanym powoduje, że praca jest chaotyczna, przypadkowa, co powoduje opór i brak akceptacji członków społeczności szkolnej.
- Nie daj się zwieść pozorom. Na pierwszy rzut oka model wydaje się prosty, ale nie ma nic bardziej mylnego – w rzeczywistości jest on niezwykle wymagający i stanowi ogromne wyzwanie. Zaczynamy od stworzenia strategii, co wymaga dużego nakładu pracy oraz opracowania dodatkowych narzędzi przydatnych w trakcie przeprowadzania diagnozy. Należy pamiętać o tym, że rozpoznanie jest ważnym elementem i powinno być podstawą dalszych działań. Narzędzia mogą okazać się pomocne również w trakcie wprowadzania części modelu – tutaj przewidziane jest prowadzenie badań. Warto podkreślić, że praca odbywa się w dwóch etapach. Początkowo dyrektor, wicedyrektor, pedagog szkolny tworzą ogólną wizję wprowadzania zmian, kolejno zapoznają wszystkich członków społeczności szkolnej z planowaną innowacją, a następnie nauczyciele i przedstawiciele szkolnej społeczności projektują szczegółowe działania i harmonogramy ich realizacji. Analizując cały proces, można porównać go do znanego cyklu Deminga.
Planuj - Działaj - Badaj - Zmieniaj - Nie zapominaj o składowych elementach modelu ESP
Tabela 1. Porównanie symptomów nieprawidłowości w funkcjonowaniu organizacji – szkoły
| Symptomy ,,choroby” organizacji | Symptomy ,,zdrowia” organizacji |
| Małe osobiste zaangażowanie w cele organizacyjne, z wyjątkiem ludzi na szczycie piramidy władzy | Cele są powszechnie podzielane przez członków orga- nizacji i istnieje chęć do ich realizacji |
| Ludzie w organizacji obserwują, że „sprawy idą źle”, ale nie robią nic, żeby poprawić tę sytuację | Ludzie czują się swobodni w sygnalizowaniu swoich niepokojów i trudności, ponieważ czują, że ktoś w organizacji zajmie się tym problemem i są nastawieni optymistycznie, wierzą, że problem zostanie rozwiązany |
| Zewnętrzne czynniki komplikują rozwiązanie problemów. Status, schemat organizacji są ważniejsze niż rozwiązywany problem. Ludzie traktują się grzecznie i formalnie, co maskuje faktyczne opinie, zwłaszcza w stosunku do szefów | Rozwiązywanie problemów jest wysoce pragmatyczne. Przy dyskutowaniu o problemach ludzie współpracują w sposób nieformalny i nie są hamowani przez status oraz hierarchię |
| Ludzie na szczycie hierarchii starają się kontrolować tak wiele sytuacji, jak to jest tylko możliwe. Decyzje podejmowane przez nich oparte są częściowo na nieadekwatnych do rzeczywistości informacjach i radach pracowników | Podejmowanie decyzji determinują takie czynniki, jak: zdolność, odpowiedzialność, dostępność informacji, czas przeciążenia pracą i wymagania w zakresie zawodowego i kierowniczego rozwoju. Czynnikiem determinującym nie jest stopień zajmowany w organizacji |
| Dyrektor może czuć się osamotniony przy egzekwowaniu wykonania pracy. W jej realizacji, po jego myśli, pomagają rozkazy, polityka działania i procedury | Ważna rola zespołu w planowaniu, wykonywaniu i w tworzeniu dyscypliny, słowem – wspólne dzielenie odpowiedzialności |
| Konflikty są ukrywane lub podejmowane są działania, by usunąć je poprzez specjalne akcje administracyjne przy zastosowaniu nieprzejednanych i niedających się przyjąć argumentów | Konflikt uznawany jest za rzecz istotną w podejmowaniu decyzji i dla osobistego rozwoju. Może on być rozwiązany, jeżeli podejdzie się do niego w sposób otwarty. Ludzie mówią to, co uważają za ważne i oczekują tego samego od innych |
| Uczenie się jest trudne. Ludzie nie uczą się od innych, ale na swoich błędach. Otrzymują także niewiele informacji zwrotnych | Duża chęć uczenia się oparta na dawaniu i poszukiwaniu informacji pochodzących ze sprzężenia zwrotnego i porad. Ludzie postrzegają siebie i innych jako zdolnych do rozwoju |
| Minimalizowanie ryzyka jest wartością bardzo cenioną | Ryzyko jest akceptowane jako warunek rozwoju i zmiany |
| Organizacyjna struktura, polityka i procedury utrudniają pracę organizacji. Ludzie „grają” z organizacyjną strukturą, omijając przepisy itp. | Organizacyjna struktura, polityka i procedury są tak modelowane, aby pomóc ludziom w wykonaniu ich pracy teraz i w przyszłości |
| Innowacja nie zatacza szerokich kręgów, lecz pozostaje w dyspozycji kilku osób | Organizacja daje okazję wszystkim uczestnikom do zgłaszania pomysłów innowacyjnych i ich prowadzenia |
- Koncepcja pedagogiczna – to nic innego jak koncepcja pracy, funkcjonowania placówki. Koncepcja stanowi raczej ogólny plan działania. Nie zawiera szczegółów, lecz określa wizję i priorytety oraz związane z nimi cele, zadania i sposób ich realizacji. Na koncepcję składają się dane dotyczące rozwoju dziecka, określone na ich podstawie cele edukacji oraz opis działań podejmowanych przez szkołę, służących do realizacji tych celów. Ważne dla procesu edukacyjnego jest, aby założenia koncepcji były podzielane przez realizujących ją nauczycieli. Stąd istotna jest dyskusja i stałe uzgadnianie przez członków rady pedagogicznej wizji realizowanej pracy. Takie działanie zrywa z powielaniem schematów, zmusza do refleksji, pracy grupowej i przemyślanej strategii.
Ważne, aby w koncepcji zawrzeć informacje na temat kryteriów sukcesu, czyli inaczej elementów, które będą poddawane ocenie. Konieczne jest jasne sprecyzowanie tego, co będzie analizowane w celu sprawdzenia, czy cele zostały osiągnięte. - Opracowanie systemu doskonalenia kompetencji nauczycieli. Doskonalenie zawodowe jest stałym elementem rozwoju zawodowego nauczyciela. Jest ono celowym, zaplanowanym i ciągłym procesem kształcenia polegającym na podnoszeniu kwalifikacji i kompetencji zawodowych. Doskonalenie powinno być modyfikowane w zależności od potrzeb szkoły i indywidualnych potrzeb nauczycieli. Służy ono wszechstronnemu rozwojowi osobowości nauczyciela, może być realizowane przez wyspecjalizowane w tym kierunku instytucje, ale również w czasie samokształcenia. Doskonalenie zawodowe jest procesem, który powinien trwać w ciągu całego okresu aktywności zawodowej nauczyciela. Jak już wspomniano, proces doskonalenia powinien w pełni odpowiadać potrzebom placówki, w związku z tym należy przeprowadzić diagnozę, a następnie opracować plan doskonalenia, poddawany ocenie. Pamiętajmy, że zgodnie z obowiązującym prawem w kwestię wspomagania placówki możemy zaangażować poradnie psychologiczno-pedagogiczne, biblioteki pedagogiczne, placówki doskonalenia nauczycieli oraz kuratoria oświaty.
- Zapewnienie właściwej przestrzeni, w tym infrastruktury informatycznej, narzędzi i pomocy dydaktycznych. Przestrzeń szkolna jest jednym z głównych determinantów wysokiej jakości świadczonych usług edukacyjnych, a co najważniejsze – sukcesu uczniów. Tworzenie odpowiedniej atmosfery, niejako budowanej przez adaptację wnętrza budynku, jak również zabezpieczenie należytego zaplecza informatycznego jest we współczesnym świecie standardem. Dodatkowo bogato wyposażona baza szkolna zapewni atrakcyjność procesu nauczania oraz zaspokoi potrzeby uczniów.
- Monitorowanie. Polega na ciągłym obserwowaniu i zbieraniu informacji o przebiegu wdrażania strategii, a także wykorzystaniu uzyskanych danych do bieżącej modyfikacji obserwowanych działań poprzez usuwanie niepożądanych zjawisk bezpośrednio po ich stwierdzeniu. Innymi słowy, monitorowanie ma na celu ustalanie sytuacji zagrażających sukcesowi strategii, a także podejmowanie działań naprawczych i modyfikujących.
Dzięki monitorowaniu możemy dostrzec problemy wynikające z realizacji działań, zdiagnozować ich przyczyny oraz określić sposób, w jaki należy je rozwiązać czy też im przeciwdziałać. Ponieważ zgromadzone w wyniku monitorowania dane powinny być opracowane w określonej formie i upowszechnione, więc proces monitorowania musi mieć ustalone mechanizmy i metody komunikacji. Od nich zależy precyzja informacji, ich terminowość i skuteczność. W procesie monitorowania systematycznie zbiera się, opisuje i upublicznia informacje, określa się postęp oraz zgodność wykonywanych działań z wcześniejszymi założeniami i planami. Monitorowanie przeprowadzane jest na bieżąco w trakcie wdrażania strategii. - Ewaluacja. Jest to działanie podejmowane po zakończeniu wdrażania strategii w celu ustalenia jej efektywności. Ewaluacja jest procesem mającym charakter praktyczny, którego zadaniem jest ustalenie, czy projekt osiągnął zakładane cele. Ma ona na celu opisanie końcowych rezultatów (wyników) działań, ocenianych faktów – zarówno z pozytywnej, jak i negatywnej strony. Poszukuje wyjaśnień na temat związków między nakładami i końcowym rezultatem, porównuje wyniki z pierwotnymi zamierzeniami. W procesie tym pozyskuje się informację zwrotną służącą rozwojowi.
Etapy ewaluacji
- Wskazanie obiektu ewaluacji – sprawdzenie, czy wdrożenie strategii zakończyło się sukcesem.
- Planowanie procesu ewaluacji.
- Określenie celów ewaluacji.
- Określenie kryteriów ewaluacji.
- Określenie wskaźników, metod badawczych, próby badawczej.
- Zbieranie informacji i analiza danych.
- Prezentowanie wyników ewaluacji.
