Niełatwo jest osobie na stanowisku kierowniczym wybrać metody i narzędzia odpowiednie do zmotywowania swoich podwładnych do efektywnej pracy bez wcześniejszego poznania ich potrzeb i cech osobowych. Należy również pamiętać o tym, iż praca ma przynosić skutki będące źródłem zadowolenia dyrektora, ale i jednocześnie jego pracowników. Dlatego właśnie należy stworzyć takie warunki pracy, które umożliwią zaspokojenie różnych potrzeb – deficytu, wzrostu a także samorealizacji. Proces motywowania, tak jak sama motywacja, powinien być traktowany bardzo szeroko i nie ograniczać się wyłącznie do polityki płac.
Józef Penc wskazuje następujące czynności procesu motywacyjnego do dyspozycji dyrektora/kierownika:
- rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, zamiłowań, potrzeb i aspiracji pracowników, aby lepiej dobrać i dostosować pracę do oczekiwań zatrudnionych,
- wszechstronne informowanie, a także organizowanie pracy, aby zapewnić maksimum świadomego uczestnictwa i zaangażowania pracowników, rozumienie współzależności ich pracy z pracą kolegów, z wymaganiami odbiorców i otoczenia,
- wyznaczanie zadań i miar ich wykonania w sposób umożliwiający samokontrolę postępu, jak i uwzględnienie wkładu pracy przy ustalaniu wynagrodzeń,
- ustalanie płac podstawowych, a także ruchomej części płacy zależnej od dodatkowego wkładu pracy i inwencji,
- okresowe oceny pracowników w celu dokonania korekt w ich wykorzystaniu, sterowaniu ich rozwojem itp.;
- uruchomienie gamy bodźców pozapłacowych, w tym kształtowanie korzystnych stosunków międzyludzkich.
Wzbudzanie motywacji zewnętrznej jest dużo łatwiejsze niż motywowanie wewnętrzne. Organizacja pracy szkoły może stać się źródłem motywacji wewnętrznej tylko wtedy, gdy dyrektor szkoły zastosuje takie formy organizacji pracy, które będą w stanie zaspokoić oczekiwania nauczycieli i innych pracowników wobec nowych zadań, stworzyć warunki do samorealizacji, dadzą satysfakcję i zadowolenie z pracy, przyniosą uznanie środowiska.
W odniesieniu do pracy indywidualnego pracownika – nauczyciela możliwe są do zastosowania następujące formy organizacji pracy:
- Rotacja (cykliczna przemienność zadań, np. powierzanie wychowawstwa klasy, pełnienia różnych funkcji).
- Poszerzanie pracy (przydzielanie dodatkowych zadań, wprowadzenie odpowiedzialności w formie np. samokontroli).
- Wzbogacanie pracy (łączenie czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych, przetwarzanie informacji, diagnozowanie, wybór sposobów i metod działania wraz z ponoszeniem całkowitej odpowiedzialności). Program wzbogacania pracy sprawdzi się z powodzeniem wobec pracowników o wysokich kwalifikacjach i silnie rozwiniętej potrzebie osobistego rozwoju. Niewskazane i nieefektywne pod względem motywacyjnym jest natomiast stosowanie tej formy wobec osób o niskich kwalifikacjach, które nie odczuwają konieczności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.
- Grupowe formy organizacji pracy – stanowią najwyższą formę wzbogacania pracy. Tworzenie grup polega na powoływaniu do realizacji zadań w szkole małych zespołów, dla których istotną rolę odgrywają więzi interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu.
Dyrektor szkoły dysponuje wieloma narzędziami, które wykorzystane strategicznie mogą przyczynić się do poprawy efektywności pracy nauczycieli.
Wśród sposobów motywacji zewnętrznej wymienić trzeba system wynagradzania, bowiem płace pełnią – oprócz funkcji dochodowej, kosztowej i społecznej – także rolę motywacyjną.
W szkole wysokość większości składników wynagrodzenia nauczycieli ustalana jest odgórnie i uzależniona jest od stopnia awansu zawodowego, poziomu wykształcenia, okresu zatrudnienia i wymiaru etatu, co stanowi silny czynnik motywujący do podejmowania działań związanych z uzyskiwaniem wyższych stopni awansu, zdobywaniem dodatkowych kwalifikacji.
W celu zróżnicowanego motywowania płacowego dyrektor szkoły może wykorzystać jedynie takie elementy wynagrodzenia, jak:
- dodatek motywacyjny,
- fundusz nagród (nagroda specjalna dyrektora szkoły), w tym możliwość wystąpienia z wnioskiem o nagrody zewnętrzne organu prowadzącego, kuratora oświaty, Ministra Edukacji Narodowej,
- dodatkowe wynagrodzenie za godziny ponadwymiarowe – w zakresie przyznawania tych godzin.
Założenie, że pieniądze w jednakowym stopniu motywują wszystkich pracowników szkoły, jest bardzo naiwne, co nie zmienia faktu, że motywacja finansowa stanowi potężną siłę do osiągania różnych celów. Trzeba jednak pamiętać, że większość ludzi ma silną motywację wewnętrzną, a dyrektor szkoły, który potrafi znaleźć klucz do tej automotywacji, może korzystać z ogromnego potencjału energii, pomysłowości i przedsiębiorczości swoich pracowników.
Awansowanie nauczycieli i innych pracowników szkoły również jest skutecznym narzędziem motywującym rozwój pracowników. Uzyskanie wyższego stopnia awansu przynosi nauczycielowi wymierne korzyści – wyższe wynagrodzenie, pewne przywileje zawodowe, stabilność zatrudnienia (na czas nieokreślony lub na podstawie mianowania), a możliwość kariery zawodowej jest bez wątpienia czynnikiem motywującym i z założenia wpływającym na poprawę jakości oraz wydajności pracy. Możliwość awansu jest elementem mającym największy wpływ na wzrost motywacji nauczycieli do pracy. Istotne jest, by dyrektor szkoły stwarzał dobry klimat, zachęcający do podejmowania przez nauczycieli nowych wyzwań, by służył radą i wsparciem.
Równie ważnym czynnikiem motywującym z punktu widzenia nauczycieli jest możliwość podnoszenia kwalifikacji i doskonalenia zawodowego. Dobry dyrektor szkoły wie, iż zachęta do podnoszenia i poszerzania kwalifikacji ma ogromny potencjał motywacyjny. Istnieje kilka sposobów takiej zachęty, a jednym z nich może być dogodny tygodniowy plan lekcji czy dofinansowanie części szkolenia. Istnieje również możliwość uczestniczenia w zewnętrznych oraz wewnętrznych szkoleniach i kursach. Natomiast aktywny udział w tzw. WDN, czyli wewnątrzszkolnym doskonaleniu nauczycieli, jest obowiązkiem każdego członka rady pedagogicznej.
Goriszowski podaje następujące sposoby inspirowania nauczycieli do podnoszenia kwalifikacji:
- Tworzenie korzystnej atmosfery w radzie pedagogicznej, co powinno sprzyjać identyfikacji nauczycieli ze szkołą.
- Doskonalenia wewnątrzszkolne i wyzwalanie chęci zdobywania coraz to nowych doświadczeń.
- Uczynienie nauczyciela współodpowiedzialnym za ważne zadania szkoły.
- Uświadomienie potrzeby dwuzawodowości.
- Wyszukiwanie i proponowanie atrakcyjnych form doskonalenia.
- Stworzenie atmosfery „zdrowej rywalizacji” z dyrektorem jako „sternikiem” na czele tego procesu.
- Podawanie pozytywnych przykładów.
- Tworzenie atmosfery uznania wobec działań osób podejmujących doskonalenie.
- Własny przykład – konieczność „dorównania” dyrektorowi często stanowi czynnik motywujący.
- Polecenie – nakaz z motywacją pozytywną.
- Dostęp do pomocy naukowych i sprzętu.
Motywatorem dla nauczycieli może być dobra atmosfera w szkole, na którą składają się zarówno stosunki na linii kierownictwo – pracownicy, kierownictwo – nauczyciele, uczniowie i ich rodzice, czy wreszcie stosunki panujące wewnątrz grona pedagogicznego. Im większe partnerstwo w zespole, tym bardziej efektywna praca. Jeśli w grupie wszyscy członkowie zespołu podejmują decyzje, zwiększa to liczbę pomysłów, możliwych wariantów rozwiązań oraz sprzyja poprawie jakości decyzji. Jedność autorstwa i wykonawstwa decyzji ułatwia jej wdrożenie do praktyki.
Dyrektor musi jednak pamiętać, że zbyt silna motywacja może paraliżować działania pracowników, powodując nadmierne napięcie emocjonalne. Zatem dla efektywnego działania, szczególnie wymagającego rozwiązania zagadnień trudnych i złożonych, najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna. Prowadząc politykę motywacyjną, dyrektor szkoły musi również uwzględnić w niej reagowanie na zaniedbania i nieprawidłowe zachowania pracujących w szkole nauczycieli. Jest to niezwykle istotne, gdyż konieczność wyeliminowania negatywnych zachowań nie powinna wpływać na obniżenie motywacji tych pracowników do dalszej pracy. Kara jest najbardziej powszechnym ujemnym bodźcem motywacyjnym. Należy ją stosować umiejętnie, gdyż nadmiar kar zmniejsza atrakcyjność pracy, sprzyja obniżeniu wydajności i jakości pracy, przyspiesza decyzję o zmianie miejsca pracy. Kara powoduje negatywne nastawienie karanego pracownika wobec dyrektora szkoły, a nawet całego środowiska szkolnego. Osoby karane często odczuwają lęk i agresję wobec dyrektora szkoły nadmiernie wykorzystującego kary.
Demotywacja jest pojęciem niezwykle skomplikowanym. Można zaryzykować stwierdzenie, że niestosowanie czynników motywujących niemal zawsze będzie powodować demotywację. Nie tylko brak motywacji jest przyczyną mniejszego zapału pracownika do wykonywania pracy. Wiele zależy od jego potrzeb, zainteresowań, osobowości i charakteru, ale też od rodzaju wykonywanej pracy, sposobu i jakości prowadzonej polityki personalnej, stosowanego systemu wynagrodzeń i kultury organizacyjnej. Znaczenie mają również kwestie wynagradzania i możliwości zawodowego doskonalenia. Zachowanie dyrektora szkoły (przełożonego) jest jednym z najczęstszych czynników demotywujących pracowników. Wśród tych czynników wymienić też należy zadania, które mogą być mało ambitne, nieciekawe, nudne i monotonne, złe warunki pracy czy nieporozumienia ze współpracownikami.
Czynnikami demotywującymi do pracy najczęściej są błędy w relacjach przełożonego z podwładnymi:
- demotywacja do pracy samego przełożonego ma widocznie negatywny wpływ na pracę jego podwładnych,
- brak jasno określonych celów i zadań pracownika,
- brak informacji zwrotnych (feedback) – zarówno pochwał, jak i krytycznych na temat wykonywanej przez pracownika pracy,
- publiczne krytykowanie pracownika,
- niekonstruktywne krytykowanie pracownika,
- lekceważące zachowania przełożonego wobec pracownika, nieokazywanie mu szacunku, podkreślanie jego niższej pozycji zawodowej,
- nierówne traktowanie pracowników (faworyzowanie jednego, niedocenianie innych),
- powierzanie pracownikowi zadań nieadekwatnych do jego doświadczenia zawodowego i kwalifikacji (zbyt trudnych albo zbyt łatwych),
- niespełnianie obietnic dotyczących np. podwyżki, nagrody, urlopu,
- niedocenianie osiągnięć pracownika,
- brak nagród, wyróżnień, uznania,
- brak zainteresowania potrzebami pracownika,
- wątpienie w możliwości pracownika,
- niekonsekwencja w zarządzaniu, częsta zmiana decyzji, odwlekanie ich,
- delegowanie swoich obowiązków pracownikom i zajmowanie się w tym czasie prywatnymi sprawami.
Bez wątpienia kluczową rolę w systemie edukacji odgrywa dyrektor szkoły, który powinien wydobyć ze swoich pracowników to co najlepsze, poprzez wydobywanie tego z siebie. Należy pamiętać, iż zawsze przykład idzie z góry i niezmotywowany dyrektor nigdy nie będzie w stanie zmotywować swoich pracowników. Musi on być w stanie pokazać, jak cieszyć się pracą, jak gospodarować czasem i umiejętnościami. Musi umieć pomagać ludziom wytyczać cele, trwać przy nich i cieszyć się z ich realizacji. Poprzez akceptowanie siebie musi on uczyć swoich pracowników samoakceptacji. Warto zatem, aby motywując pracowników, pamiętać o zasadach zaproponowanych przez Alana Loy McGinnisa:
- Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze.
- Zauważaj potrzeby drugiego człowieka.
- Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości.
- Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej.
- Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty, dołącz do niego.
- Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu.
- Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia.
- Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego.
- Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany, nagradzaj współpracę.
- Pozwalaj, by w grupie zdarzały się „burze”.
- Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie.
Dyrektor szkoły musi być świadomy potrzeb i różnic w swoim gronie pedagogicznym i powinien pozwolić nauczycielom, aby poczuli się potrzebni i doceniani niezależnie od wieku i stażu pracy. Wszystko to, co się dzieje w placówkach oświatowych, dotyczy bezpośrednio człowieka, dlatego tak ważna jest funkcja motywująca dyrektora szkoły.
