Model kompetencji współczesnego dyrektora szkoły

Chcesz dowiedzieć się więcej? Weź udział w II OGÓLNOPOLSKIM CERTYFIKOWANYM KONGRESIE WARSZTATOWYM DLA DYREKTORÓW ORAZ KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ SZKÓŁ I PRZEDSZKOLI PUBLICZNYCH!

Pojęcie kompetencji w naukach o zarządzaniu

Pojęcie kompetencji w piśmiennictwie definiuje się w różny sposób. Za twórcę tego terminu uznaje się McClellanda1, który uważa je za podstawę skutecznych działań. Według Armstronga za osoby kompetentne w pracy należy uznać wszystkich, którzy nie tylko spełniają oczekiwania dotyczące uzyskiwania przez nich określonych wyników, ale również potrafią wykorzystać swoją wiedzę, umiejętności oraz cechy osobowości, by osiągać cele i standardy przypisane ich rolom2. Dubois za kompetencje uważa wrodzone umiejętności lub zdolności osobiste stanowiące fundament zarządzania zasobami ludzkimi3. Interesujące podejście do kompetencji reprezentuje Sidor-Rządkowska, która utożsamia je z wiedzą rozważaną na trzech poziomach: „wiedzy deklaratywnej – wiem co; wiedzy proceduralnej – wiem jak i potrafię; oraz postawy – chcę i jestem gotów wykorzystać swoją wiedzę”4. Ten model przypomina powszechnie znane „majątkowe dobro niematerialne” określane jako (ang.) know-how, ale wyłącznie w jego wąskim zakresie.

Kompetencje to także:

• zakres uprawnień, pełnomocnictw, zakres czyjejś wiedzy, umiejętności, odpowiedzialności5;
• zdolności do wykonywania zadań w danym obszarze albo pełnienia funkcji zgodnie z przyjętymi standardami6;
• zespół cech pracownika zawierający w sobie wiedzę, motywację, umiejętności, cechy osobowościowe oraz samoocenę związaną z funkcjonowaniem w zespole7;
• umiejętności wykorzystywania i stosowania wiedzy w sytuacjach zawodowych oraz zbiór zdolności umożliwiających efektywne wykonywanie pracy, a także osiąganie celów i przestrzeganie standardów działania w kontekście przyjętych celów organizacji8;
• dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie9.

Nie ulega wątpliwości, że wiedza, umiejętności, nawyki i doświadczenie determinują aktywność w tworzeniu podwyższonych wartości twórczych i są warunkiem niezbędnym w sprawnym i skutecznym osiąganiu celów danej organizacji10. Zatem człowiek kompetentny to osoba, która ma odpowiednie przygotowanie do podejmowania określonych działań. Natomiast jeśli przyjrzymy się różnym definicjom kompetencji, możemy zauważyć, że najczęściej wskazywanymi ich cechami wspólnymi są umiejętności, wiedza, uzdolnienia oraz postawa.

Kompetencje a kwalifikacje

Pojęcie kompetencji jest znacznie szersze w swoim znaczeniu niż pojęcie kwalifikacji, choć określenie „kwalifikacje” było niegdyś zdecydowanie częściej stosowane i bardziej popularne.

Czym zatem są kwalifikacje? Otóż są to umiejętności, jakimi trzeba się wykazać, aby móc wykonywać dany zawód zgodnie z obowiązującymi wymogami prawnymi. Są to zatem umiejętności potwierdzone dyplomem, świadectwem, certyfikatem lub innym dokumentem.

Osoba mająca tak rozumiane kwalifikacje wcale nie musi wykazywać odpowiednich kompetencji do wykonywania danego zawodu.

Inaczej mówiąc – na przykład dyplom w zakresie „zarządzania oświatą” nie jest jednoznaczny z posiadaniem kompetencji w tym zakresie. Ze stanowiskiem tym zgadza się Lamri, który stwierdził, że „osoba może posiadać kompetencje, nie będąc kompetentną”11. Na przykład w Wielkiej Brytanii HR12 w przedsiębiorstwach koncentruje się na kwalifikacjach zawodowych, podczas gdy w USA bardziej popularna jest koncepcja kompetencji13. Warto dodać, że choć kwalifikacje mogą być wysokie lub niskie, wystarczające lub nie do pracy na danym stanowisku – ciągle są pojęciem węższym od kompetencji.

Kilka kontekstów występowania kompetencji

Oleksyn wyróżnia kompetencje uniwersalne, zawodowe oraz wspomniane wcześniej kwalifikacje, natomiast Bugaj wyróżnia kompetencje: organizacji; zawodowe; stanowiskowe (związane z wymaganiami poszczególnych stanowisk pracy) oraz rzeczywiście posiadane przez poszczególnych pracowników i możliwych do uzyskania (leżących w granicach możliwości danego pracownika)14.

Kompetencje pracowników można traktować jako zestaw następujących elementów:

• zainteresowania,
• uzdolnienia i predyspozycje,
• wykształcenie i wiedza,
• doświadczenie i praktyczne umiejętności,
• wewnętrzna motywacja,
• postawy i zachowania ważne w pracy zawodowej,
• stan zdrowia i kondycja psychofizyczna,
• formalne wyposażenie w prawo do działania w imieniu danej organizacji,
• wyznawane wartości i zasady etyczne15.

Ponadto mogą to być również postawy i zachowania oczekiwane przez pracodawcę, a także formalne uprawnienia do działania w imieniu organizacji. Kompetencje można posiadać jeszcze do prowadzenia określonych spraw, podejmowania decyzji, podpisywania umów i zaciągania zobowiązań oraz reprezentowania instytucji na zewnątrz. W piśmiennictwie kompetencje to również cechy psychofizyczne ważne w danej pracy, np.: kreatywność, przedsiębiorczość, odwaga, siła, sprawność fizyczna czy dobry stan zdrowia16.

Kompetencje dyrektora szkoły

Listę kompetencji dyrektora szkoły można opracować na podstawie zadań, jakie nakłada na niego prawo oświatowe17 lub analizy piśmiennictwa w tym zakresie. Własną klasyfikację stosuje Sergiovanni, który wyróżnia kompetencje techniczne, ludzkie, edukacyjne, symboliczne i kulturowe18. Dorczak19 dodaje do tej listy kompetencje interpersonalne, intrapersonalne i mieszane20.

Według Pyrzalskiego, dyrektor szkoły powinien cechować się umiejętnością podejmowania decyzji pod presją, ekspozycją społeczną, koniecznością dopasowania emocji do wymagań pracy, umiejętnością komunikacji i bliskiego kontaktu interpersonalnego z odbiorcami, umiejętnością zachowania proporcji między „dawaniem a braniem” oraz odpowiedzialnością na poziomie prawnym i psychologicznym21. Obok wyżej wymienionych kompetencji – zdaniem innego badacza – współczesny dyrektor szkoły powinien być również nauczycielem, menedżerem i przywódcą, bo to pozwala na stworzenie jak najlepszych warunków do rozwoju szkoły i uczenia się uczniów22. 

Znajomość prawa

Dyrektor bez wątpienia powinien posiadać umiejętność posługiwania się prawem, nie tylko oświatowym, ale również z innych obszarów funkcjonowania szkoły. Do aktów normatywnych, jakie mogą być brane pod uwagę w codziennym życiu szkoły należą: Konstytucja RP, Kodeks pracy, Kodeks cywilny, Kodeks rodzinny i opiekuńczy i wiele innych. Ponadto do kompetencji dyrektora szkoły zaliczyć można jeszcze: umiejętność aplikowania o środki z funduszy europejskich, oszczędne gospodarowanie majątkiem szkoły, wprowadzanie zmian oraz stałe uczenie się23.

Kompetencje kierownicze

Zdaniem Kosińskiej24 współczesny dyrektor szkoły obok takich obowiązków jak pełnienie ustawowej funkcji, prowadzenie dokumentacji szkolnej oraz sporządzanie sprawozdań, musi być również liderem, menedżerem, kreatywnym doradcą i negocjatorem. Dużo prostszy podział kompetencji stosuje Jagielski25, dla którego najważniejszymi kompetencjami są kierownicze i organizacyjno-administracyjne oraz do wykonywania zadań oświatowych (dydaktycznych, wychowawczych i opiekuńczych). 

Kompetencje dyrektora a badania

Interesujące wyniki badań dotyczące określenia kompetencji dyrektora szkoły, które zdaniem respondentów (dyrektorów, nauczycieli, rodziców i studentów Uniwersytetu Jagiellońskiego) mają wpływ na osiąganie przez placówkę oświatową sukcesów, publikuje Maniek26. Ich procentowe zestawienia zaprezentowano na rysunku 1.
 

Zarządzanie zespołem nauczycieli — najważniejsza umiejętność dyrektora

Zastanawiające jest to, że za najważniejsze kompetencje wszystkie grupy badanych uznały kierowanie zespołem nauczycieli; rozwiązywanie konfliktów w szkole; sprawne podejmowanie decyzji; motywowanie do pracy nauczycieli oraz umiejętne komunikowanie się z uczniami27. Co ciekawe, sami dyrektorzy szkół za najważniejsze uznali kierowanie zespołem nauczycieli i – na drugim miejscu – znajomość prawa oświatowego i umiejętne posługiwanie się nim. Według respondentów ważne było też sprawne podejmowanie decyzji oraz skuteczne prowadzenie nadzoru pedagogicznego i rozwiązywanie konfliktów w szkole.

Czy planowanie strategiczne jest potrzebne dyrektorowi?

Do najmniej istotnych kompetencji badani zaliczyli planowanie strategiczne (tworzenie misji, wizji, określenie celów organizacji), promowanie szkoły na zewnątrz i współdziałanie z władzami oświatowymi i samorządowymi. Według badanych dyrektorów najmniejszy wpływ na osiągniecie sukcesów przez szkołę ma kompetencja planowania strategicznego. Uzyskane wyniki badań potwierdzają wcześniej publikowane opinie innych badaczy, zgodnie z którymi za najważniejszą kompetencję dyrektora szkoły należy uznać kierowanie kadrą pedagogiczną i niepedagogiczną. Dla celów porównawczych na rysunku 2 zaprezentowano procentowe zestawienie wyników badań uzyskanych wyłącznie od dyrektorów szkół, czyli osób najbardziej zainteresowanych zagadnieniem przywództwa w szkole (ekspertów od zarządzania oświatą). 
 

Z powyższymi wynikami badań zgadza się wielu badaczy, w tym Piszko, która podobnie klasyfikuje siedem głównych kompetencji dyrektora szkoły i choć nazywa je inaczej, to wyróżnia:

• kierowanie szkołą i reprezentowanie jej na zewnątrz,
• sprawowanie nadzoru pedagogicznego,
• dysponowanie środkami finansowymi,
• kierowanie zakładem pracy,
• wydawanie różnych decyzji nakazanych prawem,
• zapewnianie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy szkoły28.

Interesujące wyniki badań dotyczących określenia kompetencji dyrektorów szkół przeprowadzono w Austrii i utworzono ich dwa zbiory. Zbiór pierwszy to kompetencje ważne i mniej ważne, zbiór drugi to kompetencje uzupełniające. Każdy z nich zawiera po 20 kompetencji. Do uzupełniających zaliczono między innymi poczucie humoru, myślenie ekonomiczne, efektywność i otwartość29. Warto zwrócić uwagę na wyróżnione kompetencje ważne i mniej ważne, które przedstawiono na rysunkach 3 i 4.
 

Zmiany w oświacie a rozwój kompetencji

Powyższe opracowania modeli kompetencji dyrektora szkoły wskazują na bardzo szeroki zakres zarządzania placówką oświatową. Dziś, w czasach nieustających zmian i kryzysów zmienia się również paradygmat przywództwa, czego efektem jest poszukiwanie odpowiednich kompetencji u współczesnych przywódców/dyrektorów/liderów. W szkołach również odnotowuje się bezustanne zmiany i ciągłe przeobrażenia. Dotyczą one wielu obszarów ich funkcjonowania. Tylko w ostatnich trzech latach szkoły borykały się między innymi ze strajkami i protestami ze strony nauczycieli, funkcjonowaniem w okresie pandemii związanej z COVID-19, przyjmowaniem dzieci uchodźców z Ukrainy i wreszcie permanentną zmianą prawa oświatowego.

Edukacją w Polsce potrząsa się z każdej strony, a rodzice, dzieci, nauczyciele i dyrektorzy szkół narażani są na nieustający stres i różnego rodzaju napięcia. Dlatego bardzo ważne jest posiadanie przez dyrektorów szkół odpowiednich kompetencji do zarządzania szkołą, adekwatnych do obecnej rzeczywistości, a zwanych Kompetencjami XXI wieku. To dyrektorzy – jako liderzy – prowadzą nauczycieli i pracowników niepedagogicznych w nieustannym dążeniu do podnoszenia jakości pracy szkoły i osiągania zamierzonych celów statutowych.

Kompetencje pożądane we współczesnym świecie

Zbiór cech współczesnego dyrektora szkoły, zawierający poszczególne kompetencje w 2015 r. zaproponował Mazurkiewicz. Ich podział wraz z opisem przedstawiono na rysunku 5.
 

Badacz zwraca uwagę nie tylko na posiadanie przez dyrektorów kompetencji pozwalających im skutecznie korzystać z nowych technologii i technik zarządzania, ale również na regularne dokształcanie (uaktualnianie kwalifikacji) w celu promowania innowacyjnego uczenia się oraz skutecznego zarządzania placówką oświatową we współczesnych czasach30. Swoją uwagę skupia na dwóch kompetencjach skutecznego przywódcy edukacyjnego: w zakresie kierowania własnym rozwojem oraz łączące się z organizacją procesu uczenia się, rozwoju dorosłych, rozumienia otaczającej nas rzeczywistości i reagowania na nią31. 
Autor powyższą listę uzupełnia o kompetencje umożliwiające wprowadzanie w życie czternastu zasad32.

Kompetencje 4K

W 2018 r. Lamri podjął próbę zdefiniowania poszukiwanych kompetencji pracowników XXI wieku. Badacz w interesujący sposób prezentuje pełną złożoność zjawisk, które obecnie zachodzą w coraz bardziej zautomatyzowanym świecie biznesu: zmian gospodarczych, technologicznych i społecznych. Autor podpowiada, jakie działania można podjąć, aby za tymi zmianami nadążyć i odnaleźć się w nieustannie ewoluującej rzeczywistości, która dotyczy również oświaty. Kluczową rolę autor przypisuje kształtowaniu nowych kompetencji i w wyniku przeprowadzonych badań wyodrębnia cztery Kompetencje XXI wieku, które nazywa „4K”. Do kompetencji 4K zaliczył krytyczny umysł (critical thinking), kreatywność (creativity), komunikację (communication) i kooperację (cooperation)33.

Interesującą koncepcję klasyfikowania użytecznych kompetencji liderów w świecie VUCA34 zaprezentowała w 2021 r. Piątkowska35. Współczesny świat to nie są stare, dobre czasy, lecz czasy nieprzewidywalności, niestabilności, braku równomiernego wzrostu oraz ciągłych niespodzianek bezlitośnie wkradających się w różne obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa/organizacji, w tym szkoły. Badaczka zwraca uwagę na kilka kontekstów definiowania przywództwa i szeroko opisuje przywództwo transakcyjne, transformacyjne, charyzmatyczne, autentyczne, sytuacyjne, w organizacji uczącej się, współdzielone, służebne oraz na odległość (ang. remote leadership). Wiele z nich jest adekwatnych do pełnionej funkcji przez dyrektorów szkół w Polsce.

Kompetencje w nauczaniu hybrydowym

Nie można zapominać, że od trzech lat w światowej edukacji pojawiły się nowe metody nauczania zwane hybrydowymi. W połączeniu z tradycyjną nauką lub wykonywaniem innych obowiązków wprowadzono możliwość pracy online, na odległość i wirtualnej. Podobnie jak pracownicy, także wiele dzieci i młodzieży bardziej preferuje naukę zdalną – poniekąd zwaną także wirtualną. Badacze zespołów wirtualnych wyróżnili następujące kompetencje ich członków, będące predyktorem efektywności: kompetencje techniczne, zdolności poznawcze, stabilność emocjonalna, sumienność, ugodowość, umiejętności komunikacyjne, chęć kooperacji, umiejętność organizowania własnej pracy, poczucie zaufania, akceptacja różnic kulturowych36.

Autorka wyróżniła 72 kompetencje sprawdzające się u liderów działających w niepewnym środowisku turbulentnych zmian i kryzysów. Spośród nich wybrano najbardziej odpowiadające kompetencjom współczesnego dyrektora szkoły, które zilustrowano na rysunku 6.
 

Autorski Model Kompetencji Współczesnego Dyrektora Szkoły

Na podstawie analizy literatury przedmiotu oraz uzyskanych wyników badań37, poniżej zaproponowano autorski Model Kompetencji Współczesnego Dyrektora Szkoły. W piśmiennictwie spotykamy różne konteksty i nazewnictwa kompetencji: kluczowe, II i III rzędu, miękkie, twarde, organizacyjne, osobiste, pracownicze, menedżerskie, najważniejsze, ważne, uzupełniające. Autor publikacji wprowadza własną ich klasyfikację i wyróżnia kompetencje główne i kompetencje inne.

Kompetencje główne

Za kompetencje główne uznano pięć najczęściej wymienianych przez badanych umiejętności i zdolności dyrektorów szkół. Zdaniem ankietowanych najbardziej pożądane kompetencje współczesnego dyrektora szkoły to: 

• koordynacja wielu zadań w tym samym czasie (zdolność do właściwych reakcji na wiele różnorodnych bodźców występujących w tym samym czasie); 
• kierowanie (nauczycielami i kadrą niepedagogiczną); 
• zarządzanie (zmianą, jakością, finansami, kryzysem, konfliktami, wiedzą, czasem, zarządzanie strategiczne); 
• komunikacja (zręczność interpersonalna, słuchanie innych, swobodna komunikacja ze wszystkimi, opanowanie, zdolności negocjacyjne, asertywność);
• orientacja zespołowa (zaangażowanie, wspieranie różnorodności, współpraca, budowanie efektywnych zespołów, akceptacja pomysłów, motywowanie, przewodzenie). 

Szczegółowy zestaw kompetencji głównych zaprezentowano na rysunku 7. 
 

Na pytanie „Jakie są kluczowe/główne kompetencje współczesnego dyrektora szkoły?” wszyscy badani za najważniejszą umiejętność, z którą ich zdaniem ciągle mają poważne problemy, wskazali odpowiednie reagowanie na wiele różnorodnych bodźców występujących w tym samym czasie. Umiejętność tę zaklasyfikowano jako kompetencje o nazwie koordynacja wielu zadań w tym samym czasie.

Przykładem może być następująca sytuacja: poniedziałek rano, dyrektor niepublicznej szkoły podstawowej wprowadza przelewy do banku. Ma otwarty komputer i po kolei wprowadza dokumenty finansowe do aplikacji bankowej. W tym samym czasie dzwoni telefon, pracownik wydziału oświaty prosi o pilne doprecyzowanie ostatniego sprawozdania w zakresie wskazanych wag dzieci z niepełnosprawnością. Dokładnie w tym samym czasie (w pół zdania dyrektora, jeszcze nie sięgnął po segregator z danymi) otwierają się drzwi od gabinetu, za którymi stoi sekretarka wraz z osobą towarzyszącą i komunikuje „Przepraszam, Pani dyrektor, mamy kontrolę z sanepidu”. Pani z sanepidu zostaje poproszona o poczekanie kilku minut, aż dyrektor zakończy rozpoczęte tematy. W tym samym czasie przybiega nauczyciel wychowania fizycznego i głośno krzyczy „Krystynie z 3b spadła na głowę szafka, chyba jest nieprzytomna, a dzieci są same w klasie. Pani dyrektor, co mamy robić?”.

Pozostałe umiejętności i zdolności zebrane do grupy kompetencje inne zaprezentowano na rysunku 8. Na pytanie „Jakie są dodatkowe/inne kompetencje współczesnego dyrektora szkoły?” badani wskazywali umiejętności z zakresu znajomości i stosowania prawa oświatowego, które zmienia się w tempie niejednostajnie przyspieszonym. Odnotowano również odpowiedzi, z których wynika, że dyrektorzy zmuszani są podejmować pilne decyzje z innych obszarów prawnych (czasami brakuje czasu na uzyskanie odpowiedzi od organów nadrzędnych w danej sprawie, a decyzję należy podjąć natychmiast). Podczas pandemii związanej z COVID-19 zadania dyrektorów szkół w tym obszarze w większości przypadków przekroczyły ich kompetencje. Borykali się z interpretacją i stanowieniem prawa Ministra Edukacji i Nauki, Ministra Zdrowia, GIS. Podobne trudności odnotowano w czasie przyjmowania dzieci uchodźców z Ukrainy, a obecnie słyszy się o dużym zamieszaniu prawnym w sprawie prowadzenia awansu zawodowego nauczycieli. 
 

Kompetencje inne

Dalej, do zbioru kompetencje inne zaliczono:

• kompetencje planowania i organizowania (nie tylko dotyczące wizji, misji, nakreślania celów, tworzenia strategii, ale także operacyjne);
• współpracy z różnymi podmiotami (z niektórymi
• jest bardzo trudno współpracować, z innymi współpraca układa się fantastycznie);
• podejmowania decyzji, choćby dotyczących realizacji obowiązku szkolnego/nauki poza szkołą, ukarania ucznia albo skreślenia ucznia z listy uczniów. 

Tylko sześcioro badanych zwróciło uwagę na kompetencje przywódcze, jako zdolności do inspirowania i motywowania pracowników w celu osiągania wyznaczonych celów. Pojedyncze odpowiedzi dotyczyły: umiejętności prowadzenia nadzoru pedagogicznego; inteligencji emocjonalnej; otwartości na nowoczesne technologie teleinformatyczne, narzędzia pracy zdalnej, eksperymenty, innowacje.

Podsumowanie

W obecnych czasach nieustających zmian i kryzysów pracodawcy cenią osoby potrafiące się uczyć i adoptować do nowych ról, z jakimi spotykają się w codziennej rzeczywistości. Wartościowi są również pracownicy kreatywni i wykazujący inicjatywę, szczególnie wobec zmian technologicznych i teleinformatycznych. Wielu naukowców zwraca uwagę na konieczność kształtowania nowych kompetencji u przywódców/menedżerów, w tym dyrektorów szkół, i nabywania umiejętności adekwatnych do aktualnych czasów.

Aby sprostać wyzwaniom XXI wieku, należy nakreślać kierunki działania, które ułatwią zarówno pracownikom jak i pracodawcom skutecznie osiągać wyznaczone cele przedsiębiorstwa, organizacji, także szkoły. W obliczu szybkości i różnorodności informacji w celu osiągania ponadprzeciętnych rezultatów należy przede wszystkim odpowiednio reagować na mnogość pojawiających się niespodziewanych bodźców, a także uczyć się efektywnej komunikacji oraz sprawnej pracy zespołowej w oparciu o rozmaite narzędzia, sposoby i formy współpracy.

Z literatury przedmiotu oraz w wyniku przeprowadzonych badań można wnioskować, że:

• wieloaspektowość i złożoność zarządzania oświatą w dzisiejszych czasach sprawia, że dyrektorzy powinni kształtować kompetencje odpowiedniego reagowania na wiele różnorodnych bodźców pojawiających się w tym samym czasie, inaczej: koordynować wiele zadań na raz;
• dyrektorzy funkcjonują w permanentnym stresie i ciągłym napięciu, co może prowadzić do popełniania przez nich błędów w bieżącym kierowaniu i zarządzaniu;
• kompetencje dyrektora szkoły są ściśle związane z jego funkcją zarządczą i dotyczą zbyt wielu obszarów funkcjonowania placówki;
• sam proces zarządzania jest bardzo złożony i trudny, dlatego dyrektor szkoły powinien być nastawiony na ciągły i wszechstronny rozwój kompetencji zarządczych wskazanych nie tylko w zaproponowanym Modelu Kompetencji Współczesnego Dyrektora Szkoły, ale również dotyczących specyfiki zarzadzania daną placówką.

Wydaje się, że zawsze powinniśmy szukać najważniejszych kompetencji, które autor określa głównymi, ponieważ to one decydują o jakości i rozwoju danej szkoły, a bez których placówka nie będzie mogła realizować podstawowych zadań edukacyjnych, wychowawczych i opiekuńczych. Również niezbędne jest posiadanie i kształcenie kompetencji innych w celu osiągania zamierzonych celów statutowych. Całość kształcenia kadry dyrektorskiej winna iść właśnie w tym kierunku, aby pobudzać i rozwijać główne kompetencje menedżerskie, bez których trudno jest stawiać czoła wyzwaniom współczesnego turbulentnego otoczenia dotykającego również placówki oświatowe. Dlatego, w celu bieżącego uaktualniania lub modyfikowania Modelu Kompetencji Współczesnego Dyrektora Szkoły, należy nadal kontynuować badania w tym zakresie.

[ PRZYPISY ]

1. Porównaj: D. McClelland, Testing for competence rather than for «inteligence», „American Psychologist”, no 28/1973; K. Szczepańska-Woszczyna, Kompetencje menedżerskie w kontekście innowacyjności przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa, 2016, s. 58.
2. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2005, s. 241.
3. Słownik pojęć ekonomicznych. Część 1, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa, 2007, s.145.
4. M. Sidor-Rządkowska, Kompetencyjne systemy ocen pracowników przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa, 2006, s. 21.
5. Encyklopedia Popularna PWN, wydanie dziewiąte, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1982, s. 357.
6. A. Rakowska, A. Sito-Lutek, Doskonalenie kompetencji menedżerskich, PWN, Warszawa, 2000.
7. S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2003, s. 10.
8. J. Dzieńdziora, Model kompetencji współczesnego lobbysty, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa, 2018, s. 84-85.
9. G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami. Perspektywa firmowa i osobista, Wolters Kluwer, Warszawa, 2019, s. 46.
10. A. Cichosz, Zarządzanie emocjami w organizacji, Difin Sp. z o.o., Warszawa, 2021, s. 181.
11. J. Lamri, Kompetencje XXI wieku, Kreatywność, Komunikacja, Krytyczne myślenie, Kooperacja, Wolters Kluwer Polska SP. z o.o., Warszawa, 2021, s. 83.
12. HR to inaczej zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie (ang. Human Resources Management).
13. Słownik pojęć ekonomicznych, część 1, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2007, s. 164.
14. J. Bugaj, Kluczowe kompetencje sprzedawcy: przypadek przedstawiciela medycznego, „Problemy Zarządzania”, 10/1(1), Wydział Zarządzania UW, 2012, s. 40-41.
15. T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 39.
16. T. Oleksyn, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, kanony, realia, kontrowersje, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa, 2008, s. 97.
17. Więcej: Art. 68 ust. 1-4 Ustawy z dnia 16 grudnia 2016 r. – Prawo oświatowe.
18. T. Sergiovanni, Leadership and Excellence in Schooling, [w:] „Educational Leadership”, 1984, t. 41, s. 4-13.
19. R. Dorczak, Dyrektor szkoły jako przywódca edukacyjny – próba określenia kompetencji kluczowych, [w:] G. Mazurkiewicz (red.), Przywództwo i zmiana w edukacji, Ewaluacja jako mechanizm doskonalenia, KrWydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2013, s. 78-86.
20. R. Dorczak, A. Hesse-Gawęda, Kompetencje edukacyjne i kulturowe w przywództwie edukacyjnym, [w:] R. Dorczak, Wybrane aspekty zarządzania i przywództwa edukacyjnego, Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków, 2015, s. 68.
21. J. Pyrzalski, Jestem tylko człowiekiem – jak dyrektor szkoły ma poradzić sobie z wymaganiami roli, [w:] G. Mazurkiewicz, (red.), Przywództwo edukacyjne zaproszenie do dialogu, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2013, s. 197.
22. M. Maniek, Determinanty sukcesu w zarządzaniu szkołą, [w:] R. Dorczak (red.), Wybrane aspekty zarządzania i przywództwa edukacyjnego, Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków 2016, s. 40.
23. Więcej w: I. Bednarska-Wnuk, Zarządzanie szkołą XXI wieku. Perspektywa menedżerska, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.
24. E. Kosińska, Dyrektor w szkole. Krótki poradnik psychologiczny, Rubikon, Kraków 1999, s. 6.
25. Więcej w: J. Jagielski, Status prawny dyrektora szkoły ekspertyza prawna, Ośrodek Rozwoju Edukacji, Warszawa 2007.
26. M. Maniek, Determinanty…, s. 54-56.
27. Ibidem.
28. A. Piszko, Prawa i obowiązki dyrektora szkoły, kompetencje, zadania, odwołanie, INFOR PL S.A., Warszawa, 2022, s. 45-66.
29. P. Heissenberger, Berufsbild Schulleiter/in Europäische Qualifizierungsimpulse, Pädagogische Hochschule Niederösterreich, Wien, 2019, s. 11-12.
30. G. Mazurkiewicz, Przywództwo edukacyjne zmiana paradygmatu, [w:] G. Mazurkiewicz (red.), Przywództwo edukacyjne zaproszenie do dialogu, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2015, s. 28-30.
31. G. Mazurkiewicz, Przywództwo edukacyjne…, s. 28-30.
32. Więcej w: G. Mazurkiewicz, Przywództwo edukacyjne…, s. 28-30.
33. Szczegółowy opis kompetencji 4 K [w:] J. Lamri, Kompetencje XXI wieku, Kreatywność, Komunikacja, Krytyczne myślenie, Kooperacja, Wolters Kluwer Polska SP. z o.o., Warszawa, 2021.
34. Pojęcie VUCA narodziło się w latach 90. XX w. w środowisku wojskowym U.S. Army War Collage jako określenie sytuacji, która powstała po zakończeniu zimnej wojny. Określało ówczesną rzeczywistość, w której liderzy musieli podejmować decyzje charakteryzujące się: zmiennością, ulotnością (ang. Volatility), niepewnością (ang. Uncertainty), złożonością (ang. Complexity) i niejednoznacznością (ang. Ambiquity). Więcej w: A. Piątkowska, Przywództwo w świecie VUCA, Jak być skutecznym liderem w niepewnym środowisku, Helion S.A., Gliwice, 2021.
35. A. Piątkowska, Przywództwo w świecie VUCA, Jak być skutecznym liderem…, s. 253-274.
36. Ibidem, s. 51.
37. Pilotażowe badania przeprowadzono w lutym 2023 r. na terenie woj. małopolskiego i wielkopolskiego. W badaniu wykorzystano technikę wywiadu pogłębionego, narzędzie – kwestionariusz wywiadu pogłębionego „Kompetencje współczesnego dyrektora szkoły”. Badaniu poddano 11 dyrektorów szkół.