Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

29 kwietnia 2021

NR 111 (Kwiecień 2021)

Zarządzanie szkolnym zespołem rozproszonym

7

W ciągu ostatnich dziesięcioleci świat zmieniał się naprawdę szybko, jednak nikt nie przypuszczał, że zmiany te nabiorą aż takiego tempa. Globalny kryzys zdrowotny spowodował, że niemal z dnia na dzień musieliśmy zmienić dotychczasowe nawyki, strategie, zdobywając jednocześnie nowe umiejętności i szukając rozwiązań, które pozwolą na w miarę ,,normalne” funkcjonowanie placówki. Jak sprawnie zarządzać szkołą, by w dobie pandemii nadal jawiła się uczniom jako sprawnie funkcjonujące i jednocześnie przyjazne miejsce?

Szkoła, która uchodziła za bezpieczne i przyjazne środowisko pracy i nauki, obecnie zaczęła funkcjonować w świecie VUCA (skrót ten pochodzi od słów: volatility – co oznacza zmienność, uncertainty – czyli niepewność, complexity – złożoność i ambiguity – niejednoznaczność. Termin ten pierwotnie określał  specyfikę sytuacji podczas wojny. Bardzo szybko zaadaptowano go na grunt biznesu, szczególnie w dziedzinie rozwoju, szkoleń, jak również sposobu zarządzania organizacjami i gałęziami społecznymi).
Analizując literaturę przedmiotu, można zauważyć, że szkolne zespoły nauczycieli działające zdalnie kwalifikują się do następujących grup:

POLECAMY

  • Zespoły całkowicie rozproszone – członkowie współpracują ze sobą, aby osiągnąć wspólny cel, jednak większość działań wykonują w fizycznym oddaleniu, bez nawiązywania bezpośrednich kontaktów ze sobą. 
  • Zespoły hybrydowe – ostatnio wielu nauczycieli decyduje się na pracę zdalną w przestrzeni szkolnej, współdzieląc ją z innymi współpracownikami, lub też wybiera wykonywanie obowiązków zawodowych z domu (wariant łączony). Cechą charakterystyczną dla tych zespołów są ciągłe zmiany lokalizacji, z jakiej wykonuje się pracę, brak stałości. 

Jak zatem zarządzać placówką w obliczu epidemii

Dotychczasowe strategie związane z zarządzaniem wydawały się prostsze, ponieważ były znane i oparte na doświadczeniu oraz na bezpośredniej komunikacji. Dodatkowym ułatwieniem był fakt, że zespół pracowników przebywał w jednym miejscu, co z kolei pozwalało na stałe monitorowanie efektów pracy zatrudnionych. Obecnie szkoła swoją działalność przeniosła do wirtualnej przestrzeni, co w znacznym stopniu skomplikowało kwestie związane z zarządzaniem i narzuciło konieczność natychmiastowej zmiany strategii, która powinna być dostosowana do pracy z zespołami rozproszonymi. 
Po pierwsze – korzystanie z modelu „Trzy O” skupiającym się na następujących obszarach: ostateczne rezultaty, osoba przywódcy, osoby wykonujące pracę. W ramach tego modelu podejmuj poniższe działania.

Koncentruj się na rezultatach
To zadanie może wydawać się trudne, gdyż brak materialnej „siedziby” zespołu powoduje, że wielu dyrektorów odczuwa dyskomfort, chaos i utratę kontroli nad pracownikami. Warto wiedzieć, że w skupieniu się na rezultatach pomocne jest odpowiednie zaplanowanie pracy. Izolacja powoduje, że każdy nauczyciel pozornie tworzy jednoosobowy zespół, jeśli zatem nie uzyska jasnych komunikatów na temat zadań, jakie ma do wykonania, to może odczuwać dezorganizację. Chcąc temu przeciwdziałać, znajdź różne sposoby czy narzędzia i za ich pośrednictwem przypominaj o celach i monitoruj bieżące efekty.

Koncentruj się na osobach wykonujących pracę
To niezwykle ważne, ponieważ szkoła jest instytucją, gdzie samodzielne działania jednostki oderwane od reszty współpracowników są bez znaczenia – tutaj liczą się wspólne projekty, praca zespołowa. Warto skupiać się na pracownikach, ponieważ dyrektor nie jest w stanie samodzielnie wykonywać wszystkich zadań wynikających z działalności szkoły, liczy się sukces grupowy (sukces nauczycieli jest Twoim sukcesem i odwrotnie), ważne są relacje i zaufanie, a pracownik, który czuje się „zauważony”, jest bardziej zaangażowany. Ponieważ nasze bezpośrednie kontakty został ograniczone, warto nawiązywać je systematycznie z każdym nauczycielem indywidualnie. Dobrym rozwiązaniem jest rozmowa telefoniczna minimum raz w tygodniu albo korespondencja mailowa. 
Warto podczas rozmowy wykorzystać następujące zwroty: „Jak minął tydzień”, „Czy wydarzyło się coś, o czym chcesz porozmawiać”, „Co pozytywnego cię spotkało”, „Z czym miałeś trudności”, „Czy lub w jaki sposób mogę ci pomóc”.

Koncentruj się na sobie
Dbanie o siebie, zauważanie i zaspokajanie własnych potrzeb, umiejętne rozładowywanie napięcia, nabywanie odporności na stres i odporności psychicznej to istotne kwestie, które każdy dyrektor powinien uwzględniać w swoim codziennym życiu. 

Po drugie – wspólne wytyczanie realistycznych celów. Niewątpliwie jest to bardzo trudne zadanie, zważywszy na fakt, że nie wiemy, co czeka nas w przyszłości, ale dla uporządkowania podejmowanych działań i poprawy efektywności należy to uczynić. Ważne jest, by podzielić cele na edukacyjne i organizacyjne, a do dyskusji zaangażować zarówno nauczycieli, jak i pozostałych pracowników. W trakcie dyskusji podsumujcie swoje działania podejmowane w ramach działalności online i pracy stacjonarnej zgodnie z rekomendacjami GIS, wskażcie zasoby, jakimi dysponujecie i na tej podstawie zastanówcie się nad tym, jakie obecnie przyświecają wam cele. Skupcie się również na planowaniu działań na wypadek zmiany formy kształcenia. 

Po trzecie – stosowanie jasnych komunikatów. Z uwagi na brak możliwości podejmowania rozmowy face to face i bariery komunikacyjne konieczne jest używanie zrozumiałych wypowiedzi. Nawiązuj kontakt za pośrednictwem narzędzi cyfrowych w oparciu o tradycyjne metody i techniki1:
 

Parafrazowanie – czyli powtórzenie tego, co zrozumieliśmy z wypowiedzi rozmówcy. Stosując parafrazę:
  • nie oceniaj,
  • nie komentuj, nie przekazuj własnych opinii,
  • nie interpretuj,
  • nie podawaj gotowego sposobu na rozwiązanie problemu.
Korzyści:
  • rozmówca czuje się zrozumiany, wysłuchany,
  • masz pewność, że wszyscy dobrze zrozumieli rozmówcę,
  • porządkuje rozmowę.
Zadawanie pytań – to główna i jedna z ważniejszych technik facylitacji. Ważne, aby pytania były zadane w odpowiednim momencie, a dzięki nim zdobędziemy wiele istotnych informacji. 
Korzyści:
  • pomagają we wzajemnym zrozumieniu, 
  • umożliwiają poszukiwanie rozwiązań, 
  • stymulują do podawania nowych pomysłów,
  • koncentrują uwagę na ważnych kwestiach.
Potwierdzenie – to wyrażenie w sposób werbalny lub niewerbalny swojego zainteresowania rozmową.

Lustrzane odbicie – polega na dokładnym powtórzeniu słowo w słowo tego, co usłyszeliśmy. Takie działanie buduje atmosferę wzajemnego zaufania. Stosując tę technikę:
  • unikaj dodawania własnych słów, powtórzenie ma być dosłowne,
  • nie naśladuj rozmówcy, ważne, abyś był przekonujący,
  • mów w taki sposób, jak robisz to na co dzień.


Tutaj niezwykle ważnym elementem jest również sposób informowania, który należy tak ustalić, żeby pracownicy mogli zapoznać się z przekazywanymi informacjami. Chcąc uporządkować tę kwestię, warto wskazać narzędzie, za pośrednictwem którego zawsze będziesz przekazywać informacje oraz sposób ich przesyłania, np. w pliku w formie załącznika z zaznaczeniem w treści wiadomości jej zawartości (Przesyłam Państwu regulamin w załączniku, liczy on 6 stron, bardzo proszę o zapoznanie się). Bezpiecznym sposobem jest również zamieszczanie plików do pobrania na dysku zdalnym. 
Po czwarte – zachęcanie do informacji zwrotnej. Gdy zespół pracuje w rozproszeniu, niezwykle istotne jest właściwe udzielanie informacji zwrotnej. To podstawowy element prawidłowej komunikacji i uzyskiwania ważnych wskazówek do dalszej pracy zarówno kierowanych do dyrektora, jak i do pracowników. Chcąc to czynić właściwie, należy zadbać, aby informacje pozytywne, motywujące przeważały lub były na równi z negatywnymi, korygującymi. 

Po piąte – budowanie zaufania. W tym obszarze liczy się wzajemne zaufanie w relacji przywódca – pracownik. Chcąc zbadać jego poziom, zastanów się nad następującymi kwestiami:

  1. Czy ja i osoby, którym przewodzę, mamy taki sam cel?
  2. Czy stoimy po tej samej stronie?
  3. Czy osoby, którym przewodzę, są kompetentne?
  4. Czy potrafią wykonywać to, czego się od nich wymaga?
  5. Czy pracownicy wierzą w moje obietnice, zapewnienia?
  6. Czy potrafię stanąć murem za swoimi pracownikami?
  7. Czy zawsze biorę stronę szkoły?
  8. Czy postępuję zgodnie z tym, co mówię?
  9. Czy ludzie mogą odnosić wrażenie, że mówię to, co chcą usłyszeć?

Po szóste – delegowanie obowiązków. Pomocnym narzędziem jest matryca zarządzania czasem2.

Zazwyczaj w pierwszej kolejności reagujemy na sprawy pilne, ale warto zwrócić uwagę na to, że sprawy ważne, ale niepilne, wymagają więcej inicjatywy, więcej proaktywności. Druga ćwiartka jest tajemnicą skutecznego zarządzania sobą i właśnie te zadania możemy delegować. Oczywiście, należy przekazać je odpowiedniej osobie. Być może to działanie wyda ci się czasochłonne i nieskuteczne, ale wiele badań dowodzi, że wyrobienie nawyku umiejętnego delegowania obowiązków prowadzi do poprawy efektywności pracy, a także podnosi jakość warunków. Warto również zastanowić się nad tym, w jaki sposób będziesz przykazywać informacje na temat konieczności wykonania zadania. Można to czynić w formie indywidualnej w trakcie rozmowy telefonicznej, w wiadomości e-mail, lecz musisz pamiętać o wyegzekwowaniu potwierdzenia zapoznania się z tą informacją. Drugą formą przekazywania informacji jest forma grupowa, na forum, np. w trakcie telekonferencji. Tutaj również należy się upewnić, że osoba przyjęła informację do wiadomości. 
Mimo że sytuacja, w jakiej się znaleźliśmy, nie należy do łatwych, to powinniśmy ją zaakceptować i czerpać z niej doświadczenie. Organizacja zdalnej szkoły jest w pewnym sensie przetarciem szlaków, próbą, z której doświadczenia będą wykorzystywane w przyszłości. Z dużą dozą prawdopodobieństwa można przyjąć, że po zakończeniu globalnego kryzysu zdrowotnego kształcenie na odległość będzie alternatywą dla tradycyjnego w sytuacjach tego wymagających. Mimo że nie jest ono pozbawione negatywów, to warto zauważać również jego pozytywne strony. Do takich z pewnością można zaliczyć skoncentrowanie na zadaniach – pracownik wykonujący obowiązki zdalnie, w odosobnieniu czyni to sprawnie, a dzięki temu skuteczność jego działań może być większa. Dlatego nie warto demonizować placówki działającej w trybie zdalnym, tylko dostrzegać każdy – nawet najdrobniejszy – walor tej sytuacji. 
 

Tabela. 1. Matryca zarządzania czasem

 

Pilne

Niepilne

Ważne 

I AKTYWNOŚĆ

Kryzysy. Sprawy naglące. Zadania opatrzone datą realizacji

II AKTYWNOŚĆ

Zapobieganie, codzienna aktywność. Budowanie związku. Szukanie nowych możliwości. Planowanie, rekreacja

Nieważne 

III AKTYWNOŚĆ

Niektóre telefony. Pewne korespondencje, raporty. Niektóre spotkania. Najbliższe sprawy naglące. Popularna aktywność

IV AKTYWNOŚĆ

Codzienność, zapracowanie. Pewna korespondencja, pewne telefony. Pożeracz czasu. Przyjemności

 

I Rezultaty

Stres, wypalanie, zarządzanie kryzysami, ciągłe gaszenie ognia

II Rezultaty

Wizja, perspektywa, równowaga, dyscyplina, kontrola, drobne kryzysy

III Rezultaty 

Krótkowzroczność, zarządzanie kryzysami, charakter kameleona, widzenie celów i planów jako bezwartościowe, uczucie bycia ofiarą pozbawioną kontroli, płytkie lub zniszczone związki

IV Rezultaty 

Całkowity brak odpowiedzialności, zwolnienie z pracy, uzależnienie od innych ludzi lub instytucji w zakresie podstawowych potrzeb


Kwestionariusz gotowości na zmiany3 

Jako że wprowadzenie innego sposobu zarządzania stanowi ogromną zmianę, warto sprawdzić swoje możliwości w tym obszarze. 
W kwestionariuszu znajdują się stwierdzenia określające ten sposób zarządzania. Postaraj się do nich szczerze ustosunkować. W tym celu przy każdym zdaniu zakreśl cyfrę, która najdokładniej określa twoje rzeczywiste funkcjonowanie zawodowe, zachowania i postawy: 

  • zakreślenie cyfry 1 oznacza, że całkowicie się nie zgadzasz z danym stwierdzeniem, 
  • zakreślenie cyfry 6 oznacza, że zgadzasz się w zupełności,
  • pozostałe cyfry oznaczają ustosunkowania pośrednie.

Obliczanie wyników 
W celu obliczenia punktów przypisanych poszczególnym cechom – wymiarom gotowości do zmiany należy dodać punkty wpisane w każdej kolumnie. W czterech skalach: optymizm, podejmowanie ryzyka, zdolność adaptacyjna i tolerancja na niepewność wynik końcowy otrzymujemy, odejmując uzyskaną sumę od liczby 35.
 

Tabela. 2. Kwestionariusz gotowości na zmiany

Lp.

Stwierdzenie

1

2

3

4

5

6

1.

Wolę rzeczy znane od nieznanych

 

 

 

 

 

 

 

2.

Rzadko mam do siebie o coś pretensje po dokonanym fakcie

 

 

 

 

 

 

 

3.

Jest mało prawdopodobne, żebym zmienił coś, co wcześniej zaplanowałem

 

 

 

 

 

 

 

4.

Nie mogę doczekać się dnia, w którym mam rozpocząć coś ważnego

 

 

 

 

 

 

 

5.

Nie wierzę, że marzenia mogą się ziścić

 

 

 

 

 

 

 

6.

Jeśli coś się psuje, to zwykle znajduję sposób, by to naprawić

 

 

 

 

 

 

 

7.

Niecierpliwię się, gdy nie otrzymuję jasnych odpowiedzi

 

 

 

 

 

 

 

8.

Mam tendencję do ustalania rutyno...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy