Na przestrzeni ostatnich lat koncepcja konfliktu uległa znacznym zmianom. Dotychczas konflikt był postrzegany jako zjawisko negatywne, szkodliwe, destrukcyjne i niepotrzebne, związane z negatywnymi emocjami, dezorganizujące prawidłowe funkcjonowanie organizacji. Współcześnie natomiast badacze problemu wskazują neutralną lub nawet pozytywną rolę, jaką może pełnić konflikt w organizacji. Wśród wskazywanych pozytywów można wymienić pobudzenie aktywności, zwiększenie motywacji do działania, wzrost zaangażowania w funkcjonowanie grupy. Można więc stwierdzić, że chociaż konflikt może doprowadzić do dezorganizacji pracy, to jednak można go wykorzystać do podniesienia poziomu kreatywności danej grupy, pomaga również znaleźć możliwe rozwiązania problemu.
Ważne informacje na temat konfliktu:
- Konflikty mogą wystąpić w każdej grupie społecznej, są więc zjawiskiem naturalnym.
- W konflikt zaangażowane są co najmniej dwie zależne od siebie strony.
- Oddziaływanie jednej ze stron jest niekorzystne dla drugiej strony.
- Konflikt – to sytuacja społeczna, w której dochodzi do sprzeczności interesów, wartości lub postaw jednostek lub grup społecznych, może również obejmować odmienność stron w zakresie sfery emocjonalnej, osobowościowej lub poznawczej.
- Konflikt mogą spowodować obiektywne albo subiektywne niezgodności.
- Udział w konflikcie może być świadomy lub też nieświadomy.
- Z konfliktem związane są negatywne emocje, które mogą mieć wpływ na podejmowane działania prowadzące do konstruktywnego rozwiązania konfliktu lub utrudniać rozwiązanie konfliktu.
- Konflikt w organizacji może spełniać funkcję motywacyjną, innowacyjną, może również dezorganizować jej pracę.
Wskazane w tabeli przyczyny warto uzupełnić o różnice w postrzeganiu, które bardzo często prowadzą do eskalacji w zakresie zachowań konfliktowych.
M.B. Zawilska wymienia cztery najbardziej popularne zniekształcenia w postrzeganiu: lustrzane odbicie, mechanizm źdźbła i belki, podwójne normy i biegunowe myślenie:
- Lustrzane odbicie polega na tym, że winą za powstały konflikt w całości obarczamy swego oponenta, który zresztą robi dokładnie to sam, co my. Każda strona uczestnicząca w konflikcie jest przekonana o swojej racji i chce sprawiedliwego rozwiązania, ale zarazem uważa, że druga strona uniemożliwia takie rozwiązanie. „Chcemy rozwiązać problem, ale druga strona nie wyraża na to zgody”.
- Mechanizm źdźbła i belki polega na tym, że każda strona widzi wszystkie złe zachowania drugiej strony, nie dostrzegając swoich. Obie strony oburzają się na zachowanie przeciwnika względem nich, nie dostrzegając, że podobnie zachowują się w stosunku do drugiej strony.
- Podwójne normy polegają na tym, że obie strony konfliktu, nawet jeśli mają świadomość podejmowanych przez siebie identycznych działań, to i tak uważają, że tylko one mają prawo tak robić, a druga strona nie.
- Biegunowe myślenie polega na tym, że w sytuacjach konfliktowych każda ze stron upraszcza obraz konfliktu na swoją korzyść, uważając, że to co robi jest dobre, natomiast to, co robi druga strona konfliktu, jest złe. Charakterystyczną właściwością percepcji w sytuacjach konfliktowych jest tworzenie biało-czarnych obrazów sytuacji i uczestników konfliktów.
Niezwykle ważnym aspektem w przypadku próby rozwiązania konfliktu jest również to, jakie ma on podłoże, czy racjonalne, to znaczy takie, które jest wynikiem przesłanek rzeczywistych, czy też oparte na fikcyjnych, nierealnych, irracjonalnych przyczynach. Na realną sytuację można mieć wpływ i podjąć próbę jej rozwiązania, natomiast sytuacje związane z irracjonalnymi przesłankami bywają dużo trudniejsze do rozwiązania, gdyż często nie można zmienić sposobu myślenia i postrzegania stron konfliktu.
Metody rozwiązywania konfliktów
Koncyliacje – to (najprościej mówiąc) negocjacje prowadzone z udziałem bezstronnego koncyliatora, którego rola polega na pomocy w osiągnięciu porozumienia przez uczestników konfliktu. Wprowadza on reguły ułatwiające porozumiewanie się oraz monitoruje poziom ich przestrzegania, pośredniczy w rozmowie, wspiera w uwolnieniu trudnych emocji. Koncyliator pomaga skonfliktowanym osobom w poszukiwaniu rozwiązań.
Moderację można wykorzystać wówczas, gdy stosunki między stronami naznaczone są silnymi emocjami. W przypadku konfliktów między uczniami nauczyciel niejednokrotnie musi interweniować, aby porywcze, emocjonalne reakcje nie były źródłem niebezpieczeństwa. W takich sytuacjach należy pozwolić uczniom rozładować napięcie w sposób konstruktywny, a następnie zająć się rozstrzyganiem sporów. Zatem moderacja to nic innego jak wskazanie i monitorowanie kontrolowanego wyzbycia się negatywnych uczuć będących źródłem konfliktu.
Admonicja – to działanie polegające na przedstawieniu stronom konfliktu zagrożeń i negatywnych konsekwencji wynikających z nieumiejętności rozwiązania przez nie ich problemów. Uświadamia się stronom konfliktu, że lepiej się porozumieć, niż czekać na rozwiązanie sporu przez inną osobę, bo to rozstrzygnięcie może być niezadawalające dla obu stron konfliktu.
Inkwizycja polega na monitorowaniu, obserwowaniu i kontrolowaniu przebiegu i wyniku konfliktu. Ważne jest, aby konsekwentnie stosować elementy tej metody i łączyć ją z innymi, wówczas jej efektywność będzie dużo bardziej skuteczna. Samodzielna inkwizycja jest bowiem procesem, w którym nauczyciel biernie uczestniczy, natomiast wykorzystując również inne metody, może aktywnie angażować się w przebieg sytuacji.
| Rodzaj konfliktu | Strony | Charakterystyka, przyczyny |
| Interpersonalny – relacji | Nauczyciel, pracownik – dyrektor |
Ten rodzaj konfliktu może wystąpić w każdym czasie, nawet z powodu najbardziej banalnych przyczyn. Najczęściej pojawia się wskutek: silnych emocji, złej komunikacji, negatywnych doświadczeń, stereotypów lub uprzedzeń. Najczęściej pojawiającym się w szkolnych realiach przykładem takiego konfliktu jest konflikt w grupie rówieśniczej |
| Nauczyciel, pracownik – rodzic | ||
| Nauczyciel, pracownik – uczeń | ||
| Uczeń – uczeń lub grupa uczniów | ||
| Nauczyciel – nauczyciel | ||
| Intrapersonalny – wewnętrzny | Dyrektor | Ten rodzaj konfliktu pojawia się zwykle w wyniku frustracji i braku lojalności wobec samego siebie, która jest konsekwencją wyrażenia zgody na sytuację, z którą nie do końca się zgadzamy. Takie zdarzenie ma najczęściej miejsce wówczas, gdy podlegli pracownicy wykonują polecenia wbrew własnym przekonaniom |
| Organizacyjno-ekonomiczny | Dyrektor – nauczyciel , pracownik, dyrektor – rodzic |
Ten rodzaj konfliktu najczęściej związany jest z uwagami wobec sposobu zarządzania dyrektora lub wobec osób stanowiących prawo oświatowe, prawo pracy |
| Rywalizacyjny | Każdy z członków społeczności szkolnej | Szkoła jest placówką, w której nie ma miejsca na indywidualny sukces, ponieważ każda z osób pracujących z dzieckiem pośrednio lub bezpośrednio może mieć w tym sukcesie swój udział. Zdarza się, że nauczyciele nie rozumieją tej sytuacji i za wszelką cenę starają się rywalizować ze sobą, zamiast opracować zasady zespołowego współdziałania, co przyniesie zdecydowanie lepszy rezultat. Ponadto również uczniowie nadmiernie rywalizujący ze sobą mogą stać się ofiarami konfliktu |
| Pokoleń | Nauczyciel, pracownik – uczeń | Ten rodzaj konfliktu najczęściej jest wynikiem braku zrozumienia osób będących przedstawicielami „innego” – młodszego lub starszego pokolenia. Prowadzi to do rozdrażnienia, irytacji, zaburzenia komunikacji |
Metoda przetargów może doprowadzić do wygaśnięcia albo złagodzenia konfliktu. Poszukiwanie kompromisu jest trudne, wymagają od negocjatora czy też arbitra przestrzegania poniższych zasad:
- Wysłuchać obu stron, zanim podejmie własną inicjatywę w celu rozwiązania konfliktu.
- Wskazać przeciwnikom w sporze konstruktywne aspekty wynikające z ich przeciwstawnych stanowisk oraz elementy łączące uczestników sporu.
- Działać w kierunku podtrzymania istniejących stosunków między stronami oraz ich rozwijania.
- Zachowywać się w taki sposób, aby nie być posądzonym o stronniczość.
- Wskazywać uczestnikom konfliktu wszystko to, co ich łączy, oraz odkrywać ich wspólnych wrogów, którzy im zagrażają.
- Wykazać cierpliwość w rozwiązywaniu poszczególnych problemów stanowiących podstawę konfliktu.
- W mediacjach dotyczących konfliktów grupowych unikać sytuacji, w których każdy występuje przeciwko każdemu, gdyż może to doprowadzić do trudnej do opanowania kłótni – w miejsce oczekiwanych rzeczowych negocjacji.
Poszukiwanie odpowiednich rozwiązań pomaga załagodzić konflikty. Jedną z godnych polecenia dobrych praktyk jest wprowadzenie strategii rozwiązywania problemu opartej na czterech podstawowych etapach:
- Diagnoza i definicja problemu. Obiektywnie, bez obwiniania innych należy znaleźć źródło problemu, uzmysłowić sobie jego istotę i nazwać przyczyny.
- Poszukiwanie możliwych rozwiązań. Trzeba wypracować listę alternatywnych rozwiązań, pamiętając o tym, aby możliwych rozwiązań nie poddawać ocenie przed zamknięciem listy.
- Dokonanie wyboru najodpowiedniejszego rozwiązania. Należy zestawić korzyści i straty wynikające z zaakceptowania konkretnego rozwiązania. Po dokładnej analizie można wspólnie przyjąć najodpowiedniejszą propozycję.
- Wdrożenie i monitorowanie efektów. Należy przyjąć ramy czasowe realizacji wybranego rozwiązania i obserwować proces wykonania. Jeżeli wybrane rozwiązanie nie przynosi założonych efektów, należy wybrać inne rozpatrywane wcześniej rozwiązanie problemu.
Do dyrektora szkoły należy również zapobieganie zbędnym konfliktom w społeczności szkolnej, poprzez:
- adekwatny i sprawiedliwy przydział obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności;
- odpowiednie motywowanie nie tylko słowne, ale również gratyfikacje pieniężne, takie jak: wyróżnienia, nagrody (również nagrody dla uczniów, np. wycieczki, wyjazdy do kina będące wyróżnieniem za szczególne starania, zachowania), dodatki motywacyjne, premie, odznaczenia itp.;
- ocenianie i decydowanie z uwzględnieniem preferencji, wartości i interesów nauczycieli;
- wprowadzenie relacji partnerskich i podmiotowe traktowanie wszystkich członków społeczności szkolnej, zasada „otwartych drzwi”, czyli dostępności dla interesariuszy, partnerów, pracowników i uczniów;
- wykazywanie troski o rozwój zawodowy oraz zaspokajanie indywidualnych potrzeb psychospołecznych pracowników;
- unikanie opowiadania się po którejś ze stron konfliktu; dyrektor powinien pełnić rolę mediatora i próbować załagodzić powstałą sytuację, nie może brać w niej udziału i angażować się emocjonalnie;
- rozwijanie otwartego dialogu, częste prowadzenie rozmów, dyskusji i negocjacji z pracownikami;
- rozstrzyganie konfliktów w taki sposób, aby strony sporu uzyskały satysfakcję z przyjętego rozwiązania;
- tworzenie odpowiedniej atmosfery pracy w szkole;
- organizacja pracy uwzględniająca przestrzeganie procedur i reguł postępowania;
- przykład własny dyrektora w relacjach z pracownikami, uczniami i partnerami szkoły.
Warto przeczytać:
- Chełpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów praktyka radzenia sobie ze sporami, Wydanie drugie poprawione i uzupełnione, Oficyna Wydawnicza UNUS, Wrocław-Taszów 1999.
- Czakon D., Margasiński A., Konflikty i mediacje we współczesnej rzeczywistości społecznej, Wydawnictwo: Akademia Jana Długosza, Częstochowa 2007.
- Elsner D., Doskonalenie kierowania placówką oświatową. Wokół nowych pojęć i znaczeń, Wydawnictwo Mentor, Wrocław1999.
- Kowalczyk-Grzenkowicz J., Arcimowicz J., Jermakowicz P., Rozwiązywanie konfliktów, sztuka negocjacji i komunikacji, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2003.
