Dołącz do czytelników
Brak wyników

Fundraising

19 stycznia 2022

NR 117 (Styczeń 2022)

Jak przygotować kampanię fundraisingową?

0 165

W cyklu o fundraisingu ukazały się już cztery artykuły. W kolejnej odsłonie prezentujemy Państwu sposoby na przygotowanie efektywnej kampanii fundraisingowej w szkole.

Zawsze szukaj inspiracji

Zapewne każdy z nas ma w swojej domowej lub gabinetowej biblioteczce książki, które inspirują. Wystarczy sięgnąć po jedną z nich, otworzyć na dowolnej stronie i zanim zdążymy wypowiedzieć baśniowe zaklęcie „sezamie, otwórz się”, lektura akapitu albo kilku linijek tekstu „otworzy nam umysł”. Szybko minie nabrzmiały problem, z którym borykamy się od tygodnia, w końcu zrozumiemy atmosferę wczorajszej rozmowy z podwładnym, a w niektórych przypadkach od razu krzykniemy radosne: „eureka!”. Do tego szczególnego gatunku literackiego należy niedawno wydana książka Lider wystarczająco dobry – 12 lekcji autentycznego przywództwa na czasy niepewności. Jej współautorem jest dr Piotr Prokopowicz, psycholog i socjolog organizacji, związany z Uniwersytetem Jagiellońskim i Uniwersytetem Marylandu, trener, mówca, autor publikujący m.in. w prestiżowym Harvard Business Review. Przez kilka miesięcy miałem przyjemność współpracować z Piotrem nad tworzeniem procesu strategicznego w organizacji pozarządowej. Model pracy, który wtedy zaproponowaliśmy, wyjaśniono w jednym z rozdziałów książki. Po jego przeczytaniu sam miałem nieodpartą chęć wykrzyczeć „eureka!”. Pokrótce opisuję go także w dalszej części artykułu.

POLECAMY

Eureka – dyrektor nie musi być samotny

W 1939 roku na Uniwersytecie Iowa Kurt Lewin, urodzony w Mogilnie na Kujawach wybitny psycholog i twórca nowej dziedziny nauki (psychologii społecznej), przeprowadził odważny eksperyment. Do udziału w nim zaprosił grupę 20 chłopców w wieku 10–11 lat.
Po badaniach wstępnych, określających zgodność cech osobowościowych i charakterystyk społecznych, podzielił chłopców na trzy grupy, a do każdej z nich przyporządkował dorosłego opiekuna, którego zadanie polegało na prowadzeniu przez trzy kolejne miesiące cotygodniowych zajęć. Każda grupa organizowała swój czas w odmienny sposób. W grupie pierwszej opiekun wyznaczał dzieciom szczegółowe zadania, opisywał sposób ich realizacji, uważnie wyjaśniał kryteria oceny. W grupie drugiej opiekun rozpoczynał spotkanie od kilku pytań. Dowiadywał się od chłopców, co chcieliby robić, w co chcieliby się bawić i jak chcieliby być oceniani. Po uzyskaniu odpowiedzi brał aktywny udział w zabawie i spędzał z chłopcami czas. W grupie trzeciej opiekun pozwolił dzieciom samodzielnie organizować sobie czas, wybierać gry i zabawy, sam jednak nie angażował się w nie, pozostając z boku. Kurt Lewin i jego zespół uważnie śledzili poczynania wszystkich grup. Zaobserwowany przez nich przejawiany poziom agresji okazał się najwyższy w grupie trzeciej – pozornej wolności – czyli tej, w której opiekun dał chłopcom najwięcej swobody działania. Nie obyło się bez konfliktów, a nawet rękoczynów. Znacznie spokojniej było w grupie pierwszej. Tam jednak, gdy opiekun choć na chwilę opuścił pokój, dochodziło do napięć i konfliktów znacznie silniejszych niż w grupie trzeciej. W grupie drugiej dochodziło do kłótni i ekscesów o wybór zabawy albo gry. Gdy jednak po negocjacjach udało się uzgodnić wspólne stanowisko, zabawa układała się harmonijnie i zupełnie bezkonfliktowo, nawet wtedy, gdy opiekun na chwilę opuścił chłopców. Olbrzymim zaskoczeniem dla całego zespołu badawczego okazał się preferowany przez uczestników badania styl pracy w grupie. Spośród 20 chłopców aż 19 wskazało grupę drugą, a jeden – pierwszą. Co ciekawe, był nim syn wojskowego. Pomimo upływu ponad 80 lat powyższe trzy style do dziś traktujemy jako podstawowe typy przywództwa: 

  • autorytarny (grupa pierwsza), 
  • demokratyczny (grupa druga),
  • leseferyczny (grupa trzecia). 

Intuicja bywa niestety często zawodna, dlatego typ autorytarny opisany w działaniach grupy pierwszej nie jest optymalny. Co prawda w krótkiej perspektywie czasu, np. w sytuacjach kryzysowych, sprawdza się doskonale, jednak budowanie długofalowych relacji na zasadzie pełnego podporządkowywania się, kontroli i stałego monitorowania nie rozwiązuje problemów, lecz jedynie zamiata je pod dywan. Na przeciwległym biegunie znajduje się styl leseferyczny reprezentowany przez grupę trzecią. Pełne oddanie decyzyjności pracownikom i zrzucenie ciężaru odpowiedzialności doprowadza jedynie do konfliktów i frustracji. Nie sposób wskazać jakiejkolwiek pozytywnej funkcji takiego działania. Typ reprezentowany przez grupę drugą, czyli demokratyczny, pozwala z kolei na wspólne podejmowanie decyzji, poszanowanie zdania każdego pracownika i zaangażowanie do realizacji wspólnego celu. Fundamentem jest autorytet wiedzy i kompetencji – to on wyznacza granice wpływu na decyzje i pozwala utrzymać naturalne dążenie do rywalizacji na zdrowym poziomie. Przyjęcie demokratycznego typu przywództwa w kontekście szkolnego fundraisingu oznacza chęć do dialogu, wsłuchania się w potrzeby wszystkich interesariuszy: uczniów, nauczycieli, rodziców i pracowników niepedagogicznych. Choć oczywiste jest to, że nikt nie zna potrzeb placówki tak dobrze, jak dyrektor, to otwarte zaproszenie do procesu decyzyjnego ograniczone wspominanym już autorytetem wiedzy i kompetencji może tylko pomóc: uruchomi skrywane pokłady innowacyjności w podejściu do wyzwań, zaangażowania w realizacji wspólnie podjętych zobowiązań, ułatwi komunikacje i chęć do dzielenia się pomysłami. Relacje i zespół, które przez wielu uznawane są za najważniejsze czynniki decydujące o fundraisingowym sukcesie, rozwijać można jedynie w placówce kierowanej przez dyrektora demokratę, który chce włączać – a nie wykluczać – do wspólnej odpowiedzialności za rozwój i finanse szkoły.

Czy warto przygotować plan kampanii fundrasingowej? 

Tak, warto.
Postaram się jednak przekonać Państwa do mojego stanowiska, odwołując się do obrazu mocno zakorzenionego w naszej świadomości. Wojsko powszechnie uznawane jest za uporządkowaną, silnie hierarchiczną strukturę, w której rozkaz ma charakter ultymatywny i nie podlega żadnej dyskusji. W rzeczywistości obraz ten, utrwalony na kartach powieści i srebrnym ekranie, nie do końca odpowiada prawdzie. Najsilniejsza armia na świecie, U.S. Army, a także wiele innych w swoich wielopoziomowym, tajnych i niezrozumiałych dla cywila procesach decyzyjnych posługuje się dokumentem o nazwie commander’s intent, co w wolnym tłumaczeniu oznacza „zamiar dowódcy”.
To najkrótszy możliwy dokument, w którym najwyższy dowódca za pomocą języka zrozumiałego dla każdego – od świetnie wykształconych oficerów, po rezerwistów – wyjaśnia (1) cel, (2) zadania i narzędzia oraz (3) efekt misji. Nowoczesne koncepcje wojskowe wskazują, że commander’s intent jest wzmocnieniem dla podwładnych, pobudza ich inicjatywę i daje możliwość dostosowywania planu bieżących działań do zmieniających się warunków. Wojskowi eksperci doświadczeni misjami w Iraku i Afganistanie uznali, że na polu walki, kiedy żołnierze znajdują się pod ostrzałem wroga, a o ludzkim życiu decydują ułamki sekund, należy stawiać na zaangażowanie i współodpowiedzialność. Rozkazy przygotowywane w bezpiecznych schronach sztabu generalnego oddalone od pola bitwy o setki kilometrów mogą przecież nie uwzględniać pozornie drobnej lokalnej specyfiki. Ta z kolei być może przesądzi o ostatecznym zwycięstwie lub porażce. Skoro wojsko, które może wydać rozkaz i oczekiwać jego natychmiastowego i bezdyskusyjnego wykonania, jest świadome potrzeby przekonania wszystkich do celu misji i pobudzenia odpowiedzialności za jej sukces, to bym bardziej my, cywile, powinniśmy z mozołem pracować nad swoim commander’s intent. W fundraisingu świadomość wspólnego celu jest szczególnie ważna. 

Rozważmy, czysto hipotetycznie, następującą sytuację: Dyrektor placówki zgłosił do właściwego ministerstwa zbiórkę publiczną na rzecz remontu korytarza. Przed kliknięciem przycisku „załatw sprawę” na portalu ePUAP nie konsultował swojego pomysłu z gronem pedagogicznym i innymi pracownikami. Znając dobrze stan techniczny całej placówki, doskonale przecież wie, że korytarz wymaga pilnego remontu. Na najbliższej radzie pedagogicznej i zebraniu z rodzicami poinformował, że zbiórka już ruszyła i że liczy na pełne wsparcie. Jest to zresztą zrozumiałe: grożąca katastrofa budowlana jest realnym zagrożeniem dla wszystkich – nauczycieli, pracowników, uczniów i ich rodziców. Dyrektor opracował harmonogram zbiórki i wyznaczył osoby, które w danych godzinach będą kwestować, dzierżąc w dłoniach ogromną puszkę. Nietrudno sobie wyobrazić zdziwienie dyrektora, który po kilkunastu dniach prowadzenia zbiórki na specjalnym subkoncie bankowym szkoły wciąż widzi okrągłe...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy